طلبت ثلاثة أقسام الأنابيب لثلاثة أسباب مختلفة
بدا طلب الشراء طبيعيا في البداية.
عدة أحجام لأنابيب الصلب الكربوني.
وجهة التسليم.
تاريخ الاقتباس المطلوب.
لا شيء يشير إلى أن الأمر سيصبح معقدًا.
ثم جرت المكالمة الجماعية الأولى.
كان ذلك عندما أدرك الجميع أن المشروع لم يكن في الحقيقة مشروعًا واحدًا.
احتاج قسم الصيانة إلى استبدال الأنابيب لخط الإنتاج الحالي.
وكان القسم الهندسي يستعد لتوسيع المنشأة.
كان فريق المرافق يقوم بتحديث أنظمة الدعم في قسم آخر من المصنع.
تم دمج المتطلبات الثلاثة في استفسار واحد.
أحجام الأنابيب متداخلة.
الجداول الزمنية لم تفعل ذلك.
أرادت مجموعة واحدة التسليم في غضون أسبوعين.
آخر لن يحتاج إلى مواد لعدة أشهر.
والثالث لا يزال ينتظر الموافقة النهائية.
في البداية، افترض الجميع أن النظام يمكن أن يمضي قدمًا معًا.
أثبتت الاجتماعات القليلة التالية عكس ذلك.
بدأت تظهر أسئلة لا علاقة لها بأبعاد الأنابيب.
هل يجب تقسيم الشحنة؟
هل يجب فصل الشهادات حسب القسم؟
من سيحصل على المادة عند وصولها؟
بالكاد تغيرت مواصفات أنابيب الفولاذ الكربوني أثناء المناقشة.
تغيرت خطة التسليم مرارا وتكرارا.
وفي مرحلة ما، وصل جدول بيانات منقح يحتوي على علامات تبويب ملونة مختلفة لكل قسم.
قال أحدهم مازحًا إن جدول البيانات أصبح الآن أكثر تنظيمًا من المشروع نفسه.
لم يجادل أحد.
في النهاية تم تقسيم الطلب إلى عمليات تسليم منفصلة.
بقي الأنبوب تمامًا كما كان في البداية.
ما تغير هو كيف قرر فريق المشروع إدارته.
إذا نظرنا إلى تاريخ البريد الإلكتروني، نجد أن معظم الرسائل لم تكن تتعلق بدرجات المواد أو سمك الجدار.
كانوا حول التنسيق.
كان الفولاذ سهلاً.
كان الحصول على موافقة الأقسام الثلاثة على جدول زمني هو الجزء الصعب.
